[의약뉴스]

 

2020년을 전후로 ESG(EnvironmentalㆍSocialㆍGovernance, 환경ㆍ사회ㆍ지배구조)와 함께 기업 경영의 주요 화두로 떠오른 단어다.

고객의 요구에 민첩하게 응답할 수 있도록 조직 문화를 빠르고 유연하게 혁신하는 것을 의미한다.

2년 전, 다국적 제약사 출입기자 모임과 만난 한국로슈 닉 호리지 대표는 다소 보수적인 제약업계에서 선도적으로 애자일 트랜스포메이션(Agile Trasformation)을 선언, 조직 구조에 획기적인 변화를 추진했다.

현장에서 직접 고객과 만나는 임직원들이 최소한의 의사결정 과정을 통해 보다 빠르게 고객의 요구에 부응할 수 있도록, 조직 구조를 제품 중심에서 적응증을 기준으로 재구성하고 책임과 권한을 강화한 것.

그로부터 약 2년 만에 다국적 제약사 출입기자 모임과 재회한 닉 호리지 대표는 최근 애자일 트랜스포메이션에 관심을 보이는 한국글로벌의약산업협회(KRPIA) 회원사들이 늘고 있다고 전했다.

로슈의 성공사례를 바라보며 유사한 비즈니스 모델을 검토하고 있다는 전언으로, 애자일 트랜스포메이션의 선구자로서 자부심을 숨기지 않았다.

 

◇내일 환자가 필요로 하는 것을 오늘 행하라
125년 역사의 로슈는 ‘Doing now what patients need next(내일 환자가 필요로 하는 것을 오늘 행하라)’를 미션으로 끊임없이 혁신을 추구하며 분자진단 및 항암 분야를 이끌어왔다.

로슈가 선도적으로 애자일 트랜스포메이션을 선언하며 대대적 혁신을 추진한 배경 역시 기업의 미션과 맞닿아 있다.

환자에게 보다 나은 내일을 제공하기 위해, 바로 오늘 바로 실행에 나설 수 있는 조직 구조를 추구한 것.

미래를 위한 혁신 못지않게, 혁신의 성과물을 이를 필요로 하는 환자들에게 시의적절하게 제공하는 것 역시 중요하다는 의지다.

닉 호리지 대표는 “‘Doing now what patients need next’라는 로슈의 미션에는 치료에 어려움이 있는 영역의 치료제를 개발, 최고의 치료제를 가장 필요로 하는 환자에게 신속하게 제공한다는 미래 지향적 관점이 담겨 있다”고 의미를 부여했다.

이에 “글로벌 차원에서 다양한 R&D 활동으로 효과적인 신약들을 개발하고 있으며, 한국 역시 R&D 측면에서 로슈의 주축이 되는 국가 중 하나”라고 강조했다.

나아가 “우리의 혁신이 환자들에게 실질적인 도움으로 이어질 수 있도록, 한국로슈도 국내 환자들의 접근성을 높이기 위해 최선을 다하고 있다”고 밝혔다.

구체적으로 그는 “지난 20여년간 한국에서 4만 명 이상의 환자에게 1~3상 임상 연구에 참여할 수 있는 혜택을 제공했으며, 작년 한 해에만 5000명 이상의 환자 분들이 연구에 활발히 참여했다”면서 “연구 중에는 한국 현지에서 진행한 연구자 주도 임상이 다수 포함돼 있다”고 내세웠다.

이어 “애자일 트랜스포메이션은 글로벌 차원에서 시작된 조직문화 혁신”이라면서 “헬스케어 기술과 의료 환경이 빠르게 변화하고 정보의 양이 기하급수적으로 늘어나면서, 로슈의 포트폴리오 역시 새로운 치료 영역으로 성장하며 꾸준히 진화했는데, 과거의 비즈니스 방식이나 운영 모델로는 보다 많은 환자들에게 최고의 결과물을 신속하게 전달하겠다는 로슈의 목표를 이뤄내기 어렵다고 판단, 추진한 것이 애자일 트랜스포메이션”이라고 소개했다.

 

◇애자일 트랜스포메이션 통해 최적의 의사결정 조직 탈바꿈
다국적제약사들의 조직 변화가 낯선 일은 아니다. 주력 제품의 라이프 사이클이 특허 존속 여부에 달려있는 기업의 특성상 급변하는 포트폴리오에 따라 조직 구조 역시 끊임없이 변화하고 있다.

그러나 대부분의 경우 조직 변화는 특정 제품 혹은 질환군을 중심으로 진행된다. 최고의 성과를 도출할 수 있는  시장 중심의 조직 구성 추구하고 있는 것.

반면, 로슈는 ‘’의사결정 구조‘를 조직 구성의 핵심 가치로 설정했다. 최일선의 담당 직원부터 수뇌부까지 이어져야 했던 의사결정 구조를 탈피, 팀 단위에서 고객의 요구에 신속하게 응답할 수 있도록 주 고객의 특성에 맞춰 조직을 재편하고, 스스로 의사 결정이 가능하도록 각자의 책임과 권한을 강화한 것.

호리지 대표는 “애자일 트랜스포메이션을 통해 한국로슈는 고객들의 목소리를 가까이에서 듣고 이를 신속하게 반영할 수 있도록 의사결정에 드는 시간과 과정을 대폭 축소하고, 직원 개개인이나 소규모 팀 단위에서 스스로 의사결정을 할 수 있도록 권한을 위임했다”면서 “업무 추진과 의사결정에 필요한 교육을 실시해 임직원들의 마인드셋 등 소프트웨어의 변화를 도모했고, 이후 하드웨어에 해당하는 업무 방식과 비즈니스모델을 혁신했다”고 밝혔다. 

그 결과 “지금은 치료 영역 또는 환자군을 중심으로 팀을 구성해 환자의 치료 여정에서 필요한 실질적인 니즈를 파악하고 최적의 의사결정을 내리는 조직으로 진화했다”고 평가했다.

실례로 “알츠하이머, 안과질환 등 로슈에게 생소한 분야에서 진단과 치료가 어떻게 이뤄지고 있는지 빠르게 파악해야 했는데, 애자일 트랜스포메이션 이후 신속하게 파악, 이해하고 비즈니스 전략을 짤 수 있었다”고 소개했다.

나아가 “조직 내부적으로는 일을 통한 보람이 가득한 회사를 만들고, 임직원들의 지속적인 자기 계발 니즈를 채워주는 것을 목표로 삼고 있다”면서 “내외부를 막론하고 생태계 전반에 가치를 제공할 수 있는 방법을 지속해서 고민하고 노력한다면 비즈니스의 성공은 절로 따라올 것이라 믿는다”고 자신했다.

쉽지 않은 과정이었지만, 이제는 직원들도 적응을 마쳐 결실을 맺기 시작했다는 것이 호리지 대표의 설명이다.

그는 “임직원들이 느꼈던 가장 큰 어색함은 자율적인 의사 결정 체계였던 것 같다”며 “스스로가 리더로서 ‘국내 의료 생태계에 가치를 제공하기 위해 어떤 역할을 할 수 있을까?’를 생각하고 답을 찾아야 했던 셈”이라고 쇠회했다.

그러나 “적응의 과정을 거쳐 이제 서서히 열매를 맺고 빛을 발하고 있다”며 “물론, 자율적인 의사결정에는 책임이 따르지만, 개인에게 많은 권한과 자유도 함께 주어지기 때문에 이제는 이를 즐기는 직원들이 많다”고 전했다.

특히 “충분한 권한과 자유로 다른 직원, 부서와 협업을 추진하는 등 자연스럽게 변화를 즐기게 되면서 애자일 트랜스포메이션을 통해 추구하고자 했던 방향으로 올바르게 나아가고 있다”고 평가했다.

다만, 급작스러운 변화를 모두가 받아들인 것은 아니다. 변화의 과정에서 임직원들 가운데 일부는 로슈를 떠나 다른 회사로 자리를 옮겼다.

호리지 대표는 “우리의 새로운 비즈니스 모델이 자신에게는 맞지 않는다고 표현했던 사람들이 있었고, 이에 대해 허심탄회하게 이야기를 나눴지만, 새로운 기회를 모색하고자 하는 몇몇 직원들과는 아쉽게도 이별하게 됐다”고 아쉬움을 전했다.

그러나 “로슈에 몸담았던 분들이 다른 자리에서 헬스케어 업계의 발전에 지속적으로 기여하고 있다는 점은 무척 긍정적”이라며 “또 한편으로는 이 과정에서 젊은 직원들이 새롭게 리더의 역할을 맡게 됐고 로슈의 비전 달성을 돕는 신선하고 새로운 관점들이 성공적으로 조직에 녹아들 수 있었다”고 긍정적으로 평가했다.

 

 

◇로슈, 애자일 트랜스포메이션의 선구자
내부적으로 애자일 트랜스포메이션이 어느 정도 자리를 잡기 시작하면서 외부에서의 성과도 조금씩 나타나고 있다는 것이 호리지 대표의 전언이다.

일례로 그는 “한국 내 주요 대형 병원에 분자종양보드(Molecular Tumor Board, MTB) 결과를 기반으로 맞춤 의료(Personalized Healthcare, PHC) 서비스를 제공할 수 있는 시스템을 구축하고 있다”면서 “애자일 트랜스포메이션을 통해 생긴 권한과 자유를 기반으로 각 팀이 병원 별로 무엇이 필요한지 스스로 생각하고 결정, 접근했던 과정의 성과”라고 소개했다. 

뿐만 아니라 “매출도 전년 동기 대비 약 30% 정도 성장했는데, 트랜스포메이션 추진 전과 비교해 로슈의 의약품과 서비스의 혜택을 누리는 환자가 30% 늘어난 것으로 이해할 수 있다”고 내세웠다.

무엇보다 그는 “애자일 트랜스포메이션의 성과를 평가하는 기준은 '한국의 헬스케어 생태계에 충분한 가치를 제공하고 있는가'”라면서 “이 기준에 따라 로슈는 헬스케어 전문가 및 보건의료 정책의 주요 의사 결정자들과 긴밀한 관계를 유지하며 환자의 건강한 삶을 위한 솔루션을 제공하기 위해 노력하고 있다”고 강조했다. 

이를 위해 “공익적으로도 한국 사회에 많은 기여를 하고자 사회공헌활동을 포함한 다양한 활동들을 전개하며, 궁극적으로 우리의 혁신적인 의약품과 서비스에 대한 환자들의 접근성을 높이기 위해 힘쓰고 있다”면서 “로슈의 다양한 노력을 평가하는 방법에 대해 지금도 여러 관계자와 논의 중이기 때문에, 향후 행보를 더욱 기대해주시길 바란다”고 전했다.

나아가 “현재 한국글로벌의약산업협회(KRPIA) 이사로 활동하고 있는데, 특히 최근에 우리와 유사한 비즈니스 모델을 검토하고 있다며 애자일 트랜스포메이션에 대해 관심을 보이는 다른 다국적 제약사분들이 늘어났다”면서 “로슈가 새로운 접근의 선구자라는 것이 매우 뿌듯하다”고 자부심을 드러냈다.

◇새 정부, 혁신 신약 접근성 확대 환경 조성하길
지난 2018년 10월, 한국로슈 사장으로로 선임된 닉 호리지 대표는 지난 4년 여간의 한국 생활 중 절반 이상을 코로나 시국과 함께했다.

그럼에도 불구하고 이 기간 퍼제타 급여 확대를 비롯해 티쎈트릭과 캐싸일라, 알레센자 등 혁신 신약의 급여 등재를 이끌어 왔다.

특히 폐암 분야에서 면역항암제 급여 등재를 두고 난관에 봉착해 있던 시기, 호리지 대표는 정부의 제안을 전향적으로 수용하며 티쎈트릭의 급여 등재를 이루어 냈다.

당시 그는 “환자들과 보건의료 시스템에 더 많은 기여를 하기 위해 업무 방식을 바꾸는 노력을 진행 중”이라며 “향후에도 환자중심주의에서 더 나은 성과를 내기 위해 계속해서 신경 쓸 예정”이라고 밝한 바 있다.

이후 애자일 트랜스포메이션을 성공적으로 이끈 그는 “4년여 간 애자일 트랜스포메이션 등 한국로슈의 여러가지 변화를 추진할 수 있는 기회를 얻게 돼 기쁘게 생각한다”고 소감을 밝혔다. 

나아가 새롭게 출범한 윤석열 정부가 신약에 대한 접근성 제고에 힘써줄 것을 당부하며 한국로슈 역시 적극적으로 지원하겠다고 밝혔다.

최근 우리나라의 신약 접근성이 크게 개선되고 있지만, 여전히 다른 나라와 비교하면 부족하다는 지적이다.

그는 “통계에 따르면 한국의 신약 접근성은 35%로 미국(87%), 영국(59%), 일본(51%) 등에 비해 크게 낮다”면서 “급여 등재까지 평균 601일의 시간이 소요되고, 약제비 지출 중 신약이 차지하는 비중도 20% 내외에 불과하다”고 지적했다.

이에 “새 정부가 내세운 헬스케어 정책에 대해 기대가 크다”며 “로슈의 경우 다수의 희귀중증 질환 관련 혁신 의약품을 개발, 보유하고 있기 때문에 신속 등재 제도 등 한국 국민의 신약 접근성 제고를 위한 정부의 의지가 매우 반갑다”고 기대를 밝혔다.

이어 “혁신 신약에 대해 보다 신속하고 폭넓은 접근성 확대가 이어질 수 있는 환경이 조성되길 바란다”면서 “국가 재정에 영향을 주지 않는 선에서, 전체 약제비를 크게 늘리지 않으면서도 혁신 의약품에 대한 접근성을 늘릴 수 있는 방안이 있으리라 생각하다”고 밝혔다.

약제비를 부담을 늘리지 않으면서 신약에 대한 접근성을 개선하기 위해서는 그만큼 기존 의약품의 수익이 줄어들어야 한다.

로슈 역시 최근 시장 규모가 큰 의약품의 특허가 풀리기 시작한 만큼, 안정적인 시장을 내줘야 하는 제언이다.

그럼에도 불구하고, 그만큼 혁신에 가치를 부여해야만 치료 환경에 변화를 가져올 수 있다는 것이 그의 생각이다.

호리지 대표는 이 같은 제언의 이유로 “로슈의 가장 중요한 동력은 혁신”이라며 “혁신은 수십년 동안 조금의 수익도 내지 못하거나 임상 연구에 실패하더라도 지속적인 투자를 통해 얻게 되는 결실로, 그렇기 때문에 혁신 신약에 대한 외부의 인정과 접근성 향상이 필요하다”고 역설했다.

실제로 “로슈 그룹은 작년 기준, 전체 매출의 20% 이상에 달하는 160억 달러가 넘는 비용을 R&D에 투자했다”면서 “이는 업계 최대 규모일 뿐만 아니라 다른 산업을 통틀어도 상위 20개 기업에 속한다”고 내세웠다.

이어 “말로만 혁신을 외치는 것이 아니라 이러한 투자가 사회 발전에 중요한 가치를 불러올 것이라 믿는다”면서 “노력과 투자에 대한 보람을 느낄 수 있도록 꾸준한 인정도 필요하며, 그래야만 치료 환경 개선의 여지가 생긴다”고 강조했다.

또한 “(신약에 대한 접근성 확대를 위해 특허만료 의약품의 수익이 줄어들더라도) 오리지널의 특허가 만료돼 다른 회사들이 제네릭을 효율적으로 생산할 수 있는 길을 열어주는 것, 그 자체로 의미가 있다”면서 “특허 만료 오리지널의약품의 가격인하만 적절히 이뤄진다면, 선순환을 통해 향후 다른 혁신 의약품이 시장에 진입할 수 있는 여건을 마련할 수 있으리라 본다”고 피력했다.

이에 호리지 대표는 “정부의 관련 공약((혁신 신약에 대한 접근성 향상)이 잘 이행될 수 있도록 로슈는 최선을 다해 지원할 것”이라고 약속했다.