한국다케다제약 문희석 대표

“우후지실(雨後地實) - 비 온 뒤에 땅이 굳는다.”

한국다케다제약(대표 문희석)이 올해로 출범 10주년을 맞이했다. 본사인 다케다제약이 240주년을 맞는 해이기도 하다.

다케다는 일본 최고(最古), 최대(最大) 제약기업으로 글로벌 진출을 꿈꾸고 있는 국내 제약기업들이 본받아야 할 롤모델로 꼽혀왔다.

대규모 임상이 가능한 연구 역량이 곧 경쟁력이 되는 제약시장에서 국내 시장의 한계를 극복하고 글로벌 무대로 나아가기 위해서는 일본의 제약기업들처럼 지속적인 인수합병을 통해 체격을 키워야 한다는 주장으로, 가장 대표적인 사례가 다케다였다.

실제로 다케다는 한국다케다제약 출범 직전 항암제 전문회사 밀레니엄을 인수하며 이미 포화상태였던 만성질환에서 포트폴리오를 확장하는데 성공했다.

이후에도 나이코메드와 앨리어드, 샤이어 등을 연이어 합병, 글로벌 10대 제약기업으로 발돋움했다.

단순하게 외형만 키운 것이 아니라 주요 경영진 가운데 상당수를 외국인들로 채우며 일본계 제약사에서 명실상부한 다국적 제약사로 거듭나고 있다.

한국다케다제약은 이처럼 변혁의 시기에 출범했다. 샤이어가 합병 직전 인수한 박스엘타까지 감안하면, 한국법인 출범을 전후로 예닐곱 개 제약사들이 하나가 됐다.

하지만 계속된 인수합병과 그에 따른 조직 개편은 외형 성장과 함께 적지 않은 혼란을 야기했다. 

특히 샤이어 인수 확정 이후 일부 사업부문을 매각한 최근까지, 2년여의 시간은 한국다케다제약 출범 이후 가장 혼란스러웠던 시기였다.

이제 혼돈의 시기를 마무리하고 새로운 출발선에 선 2020년. 한국다케다제약의 수장, 문희석 대표를 다국적 제약사 출입기자 모임이 만났다.

출범 10주년을 맞은 올해, 어려운 시기를 함께 지나온 임직원들과 함께 미래를 향한 새로운 출발을 하겠다는 것이 문희석 대표의 포부다.

◇한국다케다제약 10주년, 새로운 출발선에 서다

다케다는 올해로 창립 240주년을 맞이한 일본 최고(最古)의 제약사이자, 이제는 세계 10대 제약사에 꼽히는 글로벌 빅파마다.

세계 10대 제약기업이 되기까지, 다케다는 끊임없이 변화했다. 자국 시장을 벗어나 글로벌 무대에서 경쟁할 만한 체력을 갖추기 위해 지속적으로 인수합병을 추진했고, 꾸준하게 덩치를 키워 손에 꼽히는 글로벌 빅파마로 성장했다.

이 가운데 오늘날의 다케다를 이끈 주역이자 간판 품목인 액토스, 아리나민(액티넘) 등 안전자산을 매각하고, 항암ㆍ위장관질환ㆍ희귀질환ㆍ신경계질환 등 4대 치료 영역을 중심으로 핵심 사업부를 재편하는 도전을 감행했다.

이와 관련, 문 대표는 “다케다제약은 1781년 설립돼 올해 240주년을 맞았다”며 “그동안 다케다제약은 전통적인 제약회사에 가까운 모습이었고 프라이머리 케어와 일반의약품(OTC) 시장에서 두각을 나타내고 있었다”고 소개했다.

그러나 “2000년대 초반부터 글로벌 기업으로 거듭나기 위해 지속적으로 노력을 했으며 방향성에 대해서도 많은 고민이 있었다”면서 “이러한 고민과 노력의 결과로 2000년대 중반 이후 항암제 파이프라인을 강화했고, 이후 밀레니엄과 샤이어 합병을 통해 스페셜티 케어에도 집중하겠다는 방향성을 세운 것”이라고 설명했다.

이어 “현재 다케다는 항암, 위장관질환, 희귀질환, 신경계질환 등 4대 핵심 치료 영역을 비롯해 백신 분야에서도 최근 새로운 제품의 허가를 받고자 노력하고 있다”고 부연했다.

다케다의 도전은 여기에 그치지 않았다. 창립 240주년을 맞은 올해로부터 향후 10년간 새로운 도약을 선언한 것.

문 대표는 “최근 JP 모건 헬스케어 컨퍼런스(JP Morgan Healthcare Conference)에서 ‘향후 10년은 다케다제약에서 또 다른 도약의 시간이 될 것’이라는 크리스토프 웨버 CEO(Christophe Weber CEO)의 발표가 있었다”면서 “앞으로 다케다제약은 2030년까지 50조 이상의 매출규모를 목표로 하고 있다”고 밝혔다.

이어 “앞으로 5년 내에 발매를 준비하고 있는 제품은 Wave 1, 그 이후 발매 예정인 제품은 Wave 2로 구분하는 파이프라인을 갖추고 있다”면서 “환자의 삶을 변화시킬 수 있는 혁신적인 의약품을 개발해 환자들에게 공급하고 성장을 견인하겠다는 것이 다케다제약의 앞으로의 방향”이라고 설명했다.

‘세계 7대 제약강국’을 목표로 삼은 우리나라 정부와 제약업계에서는 이 같은 다케다의 행보를 덩치가 작은 우리나라 제악사들이 본보기로 삼아야 할 대표적인 성공사례로 꼽고 있다.  

반면, 한국다케다제약은 출범 초기, 글로벌 다케다와는 상반된 행보를 보였다. 철저하게 ‘글로벌화’를 추구한 글로벌 다케다와는 달리 한국다케다제약은 오히려 ‘로컬화된 다국적 제약사’를 표방했다.

개인주의적 성향이 강한 외국과 달리 가족적인 분위기를 추구한다는 의미였지만, 실제로는 수직적이고 성과주의적인 측면이 강했다.

덕분에 출범 후 4년차에 연매출 1000억을 넘어서고 다시 또 4년 만에 2000억까지 넘어서는 등 빠르게 외형을 확대할 수 있었다.

그러나 글로벌 다케다가 인수합병을 거듭하면서, 수직적이고 성과주의적인 조직, 기업문화는 설 자리가 줄어들었다.

특히 지난 2018년, 덩치가 비슷한 샤이어를 인수한 이후 글로벌 다케다가 핵심 사업 분야를 재편하면서 한국다케다제약 역시 완전히 새로운 회사로 거듭나야 했다.

한국다케다제약의 든든한 캐시카우 역할을 해왔던 만성질환 치료제들을 정리해야 했고, 그에 따른 고용 문제로 2년 가까이 혼란의 시기가 이어졌다.

어려운 시기를 이끌 책임자로는 문희석 대표가 낙점됐다. 30년 가까이 제약계에 종사하면서 굵직한 다국적 제약사들을 두루 경험한 데다, 다케다 합류 직전에는 샤이어 한국법인 출범과 박스엘타 합병까지 무난하게 이끈 경험을 높게 평가받았다.

그는 자신의 리더십에 대해 “지금까지 제약업계에 근무하면서 직원들과의 소통, 서번트 리더십(Servant Leadership)이라고 생각하고 실천하고자 노력해왔다”고 자평했다. 

이어 “처음 한국다케다제약 대표이사직을 맡았을 때 걱정이 있긴 했다”면서 “한국 시장에서 빠르게 성장한 기업이며, 기존에 이끌었던 조직보다 규모가 컸기 때문에 잘 할 수 있을지에 대한 고민이 있었고, 글로벌 본사에서 정한 방향성에 맞춰 나아가다 보면 많은 도전에 직면할 수도 있겠다는 걱정도 있었지만, 단적인 평가에 구애받지 않고 제가 할 일이 무엇인지에 대해 고민하고 집중했다”고 소회했다.

또한 “2년 동안 조직의 통합, 글로벌 전략에 따른 회사의 핵심 역량 개발 전략에 맞춰 나가면서 조직의 변화가 이뤄졌기 때문에 직원들에게도 도움이 될 수 있고 회사도 발전할 수 있는 상생의 길을 찾고자 노력했다”며 “쉬운 일은 아니었지만 직원이나 Region과 협력해 원만하게 해결이 됐다”고 전했다. 

문희석 대표 취임 후 2년 가까이 흐른 지난해 연말, 다케다가 보유하고 있던 만성질환 치료제와 일반의약품 일부의 아시아 판권을 셀트리온에 매각하면서 샤이어 인수로 시작했던 혼란도 대부분 마무리됐다.

이와 관련, 문 대표는 “현재는 매각과 그로 인해 파생된 모든 상황이 종료됐다”며 “불가피하게 다케다를 떠날 수밖에 없었던 직원들을 위해 최선의 노력은 무엇일지 고민했고, 본사와 지속적인 논의를 통해 최대한의 기회 및 지원이 돌아갈 수 있도록 노력했다”고 말했다.

이어 “현재는 어느정도 안정이 됐고 앞을 바라보고 나아갈 준비가 됐다”면서 “출발선상에 다시 섰다는 생각으로 앞으로의 도약을 위해, 힘을 모아 향후 10년을 가기 위해 노력하고 있다”고 전했다.

나아가 “어려운 시기를 함께 보낸 만큼 앞으로의 미래에 대해 함께 고민하며 나아가고자 하며, 내부적인 안정과 성장에 저희 노력을 집중하고자 한다”고 밝혔다.

다만, “매각으로 인해 매출에서 변화가 생긴 것은 맞다”면서도 “그럼에도 불구하고 IQVIA 데이터 기준(2020년 3분기)으로 국내 다국적제약사 순위 10위권대를 유지하고 있으며, 더욱 성장해 나갈 것”이라고 강조했다.

특히 그는 “다케다제약은 글로벌 전략에 맞추어 환자의 삶을 변화시킬 수 있는 치료제에 집중하는 것을 목표로 하고 있기 때문에 앞으로는 더 성장해 나가는 발걸음이 가속화될 것”이라고 자신했다.

◇4대 핵심 치료 영역 재편 ‘선택과 집중’
2000년대 들어 다국적 제약사들은 규모의 경쟁에 몰두해왔다. 자신이 보유하지 못한 파이프라인을 채우거나 때로는 경쟁자를 제거하는 용도로도 인수합병은 쏠쏠하게 활용됐다.

그러나 최근 몇 년 사이 빅파마들의 성장세가 둔화되면서 부담스러워진 덩치를 줄이려는 움직임도 활발해지고 있다.

이미 포화상태에 이른 만성질환, 특히 특허 만료로 성장이 마무리된 사업들을 과감하게 정리하고 항암제와 희귀질환 치료제 등 신성장 동력을 중심으로 ‘선택과 집중’에 나서는 제약사들이 늘어나고 있는 것. 

다케다 역시 2008년 밀레니엄 인수로 항암제 파이프라인을 확보하고 샤이어를 통해 희귀질환 분야로 발을 넓힌 이후 본격적으로 핵심 사업부를 재정비했다.

다케다를 글로벌 제약사로 발돋움하게 했던 액토스와 네시나 등 순환기계를 중심으로 한 만성질환분야를 과감하게 정리하고 항암ㆍ위장관질환ㆍ희귀질환ㆍ신경계질환 등 4대 핵심 치료 영역으로 재편한 것.

하지만, 특허만료 이후에도 성장을 거듭하는 우리나라의 현실을 감안하면, 이제 막 시장에 진입해 경쟁을 시작한 신제품들보다 이미 시장에서 탄탄하게 입지를 구축했던 만성질환 치료제들의 공백이 더 크게 느껴진다.

그러나 문희석 대표는 자신감을 드러냈다. 다케다가 이미 4대 핵심 치료 영역의 강자로, 환자를 위한 혁신을 거듭해 앞으로 더욱 성장할 것이란 자신감이다.

그는 “한국다케다제약은 최근 1-2년 사이에 닌라로의 RSA 등재, 킨텔레스 적응증 확대 등 항암제 분야에서 두각을 나타내고 있다”면서 “이는 오랜 시간 준비를 해온 품목들로, 예전부터 다케다제약이 보유 중인 파이프라인 내의 제품들이 많다”고 전했다.

이어 “희귀질환 영역에서도 앞으로 새롭게 출시를 계획 중인 제품들이 있다”며 “희귀질환 치료제의 경우 임상에서부터 개발까지 시간이 오래 걸리는 특성이 있지만 좀 더 시간이 지난 후에는 저희가 준비하고 있는 혁신적인 희귀질환 치료제들을 환자들에게 공급할 수 있을 것”이라고 기대를 밝혔다.

그럼에도 불구하고, 현재 시점에서 한국다케다제약의 신성장 동력으로 꼽히는 품목들 중에는 이미 경쟁 제품들이 시장에 선진입해 있는, 도전자로 나서야 하는 경우가 적지 않다.

어느정도 안정적인 매출을 보장하는 만성질환 치료제의 공백이 적지 않게 느껴질 수밖에 없는 이유다.

그러나 문 대표는 “저희 제품들을 살펴보면 선발 주자도 있고 후발 주자도 있다”며 “희귀질환 영역에서 앞으로 새롭게 출시될 제품들은 계열 최초 의약품(first-in-class)인 경우도 있다”고 반박했다.

뿐만 아니라 “전체적인 큰 그림에서, 다케다제약은 항암, 위장관질환, 희귀질환, 신경계 질환 등 4대 핵심 치료 영역에 있어서 현재도 강자라고 생각하며 앞으로도 더 많은 혁신적인 의약품을 출시해 더욱 발전해 나가겠다는 것이 글로벌 본사 차원의 방향성으로, 한국다케다제약도 이에 맞춰 나아가고 있다”고 역설했다.

실례로 “항암제 분야에서 루프린의 경우 출시한지 오래된 제품임에도 불구하고 시장 1위이며 아직도 성장하고 있다”면서 “현 시점에서 혁신적인 제품은 아니지만 시장에서 인정받고 있는 제품으로, 앞으로 더욱 성장시킬 수 있을까에 대한 고민을 하고 있다”고 전했다. 

또한 “제줄라는 여러가지 다양한 적응증을 통해 환자들에게 기여할 수 있는 부분이 무엇일지 고민하고 있으며, 닌라로는 경구제의 장점을 살려 환자들에게 도움을 줄 수 있는 제품이라 생각한다”고 내세웠다.

나아가 “알룬브릭은 후발주자이긴 하지만 ALK 억제제 시장에서의 확실한 포지셔닝을 통해 환자들에게 도움을 줄 수 있는 방향에 대해 많은 고민을 하고 있다”고 밝혔다. 

여기에 더해 “지금과 같은 코로나-19 상황에서 의료진들과 접점을 늘릴 수 있는 방법에 대해서도 많은 논의를 하고 있다”며 “옴니채널(Omni-channel)을 통한 여러 마케팅 활동과 웹 또는 하이브리드 심포지엄 등, 비대면 행사를 다양하게 개발하며 의료진들과의 지속적인 소통을 늘려가고 있다”고 부연했다.

여기에 그치지 않고 문 대표는 혁신 신약의 개발 과정에서부터 한국인들의 참여를 확대할 수 있는 방안을 모색하고 있다고 전했다.

그는 “제품 전략은 개발 초기의 단계부터가 중요하다”면서 “따라서 저희도 신제품을 개발할 때 임상 연구에 한국이 포함될 수 있도록 노력하고 있다”고 밝혔다.

보다 구체적으로 그는 “아시아 지역의 의약품 개발을 관장하고 있는 다케다 연구개발센터(Takeda Development Center Asia, TDC 아시아)가 중국에 있으며, 최근 TDC 아시아에서 한국 개발 책임자 (Korea Development Lead)를 영입했다”면서 “Wave 1에 포함된 제품이 한국에 도입될 때 어떻게 임상을 진행할 수 있을지, 빠른 임상 진행 및 목소리를 낼 수 있도록 TDC 아시아에 전문의 출신의 직원 한 분이 한국에서 근무하고 있다”고 소개했다.

그 이유로 문 대표는 “한국에서 자체적으로 진행할 수도 있겠지만, TDC 아시아에 소속돼 보다 윗 단계에서 영향을 줄 수 있는 가능성이 있다”고 설명했다.

나아가 그는 “한국다케다제약은 글로벌 제약사로서 기업사회책임활동(CSR)이나 기부(Donation)와 같은 활동들을 진행하고 있다”며 “오픈 이노베이션(Open Innovation)으로 회자되는 국내에서의 연구개발 지원, 파트너십 등을 통해 기여할 수 있을지 모색해 보겠다”고 약속했다.

다만, 다케다의 4대 핵심 치료 영역에 있어 접근성을 가로막는 제도적 한계에는 아쉬움을 나타냈다.

그는 “항암제나 희귀질환의 경우 약가(cost)가 워낙 비싸고 접근성이 낮아 어려운 상황”이라며 “다만 항암제는 최근 2-3년 간 급여 등재 등을 통한 환자 접근성이 많이 좋아졌다”고 평가했다.

그러나 “그럼에도 불구하고 암질환심의위원회는 아직 보수적이고 경제적인 측면을 많이 고려하는 듯한 느낌이 있어 아쉬운 부분이 있다”며 “좀 더 과학적인 근거와 환자의 접근성 측면에서 봐주시면 좋겠다는 생각이 있다”고 전했다.

또한 “희귀질환의 경우 상대적으로 항암제 대비 환자 접근성 측면에서 아직 개선이 필요한 부분이 있다고 생각한다”며 “희귀질환 치료제의 경우 비교하기 어려운 경우가 많고 ICER 값도 낮기 때문에 경제성평가에 의해 입증되기가 굉장히 힘든 부분이 있다”고 지적했다.

나아가 “정부에서는 현재 경제성평가 면제 트랙에 보수적인 입장을 보이는 등 제한점들이 있다”며 “희귀질환 분야에서 선급여나 경제성 평가 면제, RSA 개선 등 제반 제도를 좀 더 열어줄 수 있는 부분이 있어야 할 것 같다”고 피력했다. 

◇‘환자들의 삶을 변화시킬 수 있는 혁신적인 의약품 제공’을 위해 

출범 이후 지난 10년간, 한국다케다제약은 그 어느 기업에도 뒤지지 않을 만큼 수많은 변화를 겪어왔다.

이제 10년을 돌아선 2020년, 문희석 대표는 새로운 출발선상에서 한국다케다제약의 성장을 견인하겠다는 포부를 밝혔다.

이를 위해 출범 초기 수직적이고 경직됐던 조직문화를 수평적이고 자율적이며 신뢰를 기반으로 하는 구조로 탈바꿈, 내부 역량을 강화하겠다는 의지다.

문 대표는 “한국다케다제약은 그동안 성과에 집중해 달려왔으며 빠른 성장을 이루어 냈다고 생각한다”면서 “한국다케다제약은 출범 이후 국내에서 경험이 많은 우수한 인력들을 영입했고 강한 리더십을 통해 굉장히 빠른 성장을 했다”고 평가했다

다만 “보다 체계적으로 조직을 구조화하는 것이 필요하겠다는 느낌이 있었다”면서 “저희 회사가 지금까지 갖고 있던 장점과 다른 글로벌 제약사들이 갖고 있는 장점을 접목시키고 더 자율적인 분위기를 만들고자 지속적으로 노력했다”고 전했다.

그 결과 현재 한국다케다제약은 다른 회사에서 볼 수 없는 상당히 자율적이고도 업무성과를 내는 분위기를 갖고 있다는 것이 그의 평가다.

나아가 앞으로는 비즈니스에 더욱 집중하며 회사 내 좋은 문화를 만들어 나가기 위해 노력하겠다는 것이 문 대표의 계획이다.

그는 “앞으로는 지금까지 갖고 있던 장점에 수평적인 문화와 글로벌 제약사가 가지고 있는 자율성, 임직원 간의 신뢰 및 4대 핵심 치료분야에서의 역량 강화 등 여러가지 요소를 접목하며 향후 10년을 더욱 성공적으로 이끌어 나갈 수 있을 것”이라며 “직원들의 스페셜티 케어에 대한 역량과 서로 간의 협력 등 모든 임직원의 성장이 함께 뒷받침될 수 있도록 지원하겠다”고 전했다.

아울러 “기존에는 일부 권위적인 문화가 있었는데, 이는 단기적인 성장은 가능하지만 장기적으로 봤을 때 좋은 모습은 아니라고 생각한다”면서 “이를 극복하기 위해 리더십이 갖고자 하는 모델이 수평적인 문화”라고 역설했다.

실제로 그는 “작년부터 임원들은 수평적인 조직문화를 만들기 위해 많은 노력을 하고 있다”며 “일례로 ‘다락방’이라는 TFT를 운영하고 있는데, 이는 작은 방이라는 의미도 있지만 다케다+즐거울 락(樂)의 합성어이기도 하다”고 소개했다. 

이어 “‘다락방’에는 2명의 임원과 10명 정도의 직원이 속해 있으며, 지속적으로 의견을 나누면서 직원들을 위한 방법들을 고민하고 있다”면서 “지금까지 인트라넷 사이트 개설, 칭찬 릴레이, 원활한 재택근무를 위한 헤드셋 제공 등을 진행했고, 직원들을 위한 지원 사항에 있어서는 모든 것을 열어 두고 이야기를 듣고 있다”고 전했다. 

이외에도 “모든 임직원들이 소통하고, 만나고 서로 이해하는 등 수평적인 조직문화를 만들고 강화하기 위해 여러 지원을 하고자 노력하고 있다”며 “또한, 직원들의 역량을 키우기 위한 여러 교육 및 워크숍 등을 강화하고 있고, 한국 내에서 개발의 기회 제공은 물론, 아태지역 및 글로벌에서 인재들이 성장할 수 있도록 여러 기회를 제공하고 있다”고 부연했다.

이제는 환자들의 삶을 변화시킬 수 있는 혁신적인 의약품 제공이라는 목표 아래, 한국다케다제약만의 강점을 바탕으로 성장을 견인하겠다는 의지다.

그는 “다케다제약은 앞으로의 도약을 위해 많은 준비를 하고 있다”며 “현재 글로벌 10위권의 회사로 성장했으며, 더 경쟁력을 보유해 2030년까지 50조 이상의 매출규모를 목표로 하고 있다”고 소개했다.

이어 “청사진의 중심에는 환자들의 삶을 변화시킬 수 있는 혁신적인 의약품을 제공하겠다는 목표가 있다”면서 “결국 환자들을 위한 기여가 내부적인 성장을 견인할 것이라고 보고 있으며 이것이 본사가 추구하는 방향”이라고 부연했다. 

나아가 “한국다케다제약 역시 지금까지 이뤄온 성과와 전통을 유지하면서 앞으로 나아가기 위한 핵심 역량 사업에 대한 투자를 지속적으로 이어갈 예정”이라며 “기존의 장점에 수평적인 문화를 더해 자율성과 신뢰가 자리 잡고 한 단계 앞서 나갈 수 있도록 내부적인 역량을 강화하면서 한국다케다제약만의 강점과 파이프라인을 통해 성장을 견인할 것”이라고 포부를 밝혔다.

특히 “올해는 한국다케다제약 10주년뿐만 아니라 다케다제약 창립 240주년이 되는 해로, 이 두 가지가 올해의 주요 모멘텀”이라면서 “올해를 새로운 원년으로 삼아 새출발을 할 수 있는 시간으로 갖고자 한다”고 말했다. 

끝으로 “지금까지 한국다케다제약에 보내주신 관심에 감사드리며, 저희 역시 앞으로 더 성장하며 좋은 모습을 보여드릴 수 있도록 노력하겠다”고 전했다.