의약품 이상의 가치를 향하여

A. 제약 업계에서 25년 근무했다. 중외제약과 로슈를 거쳐 화이자에서 가장 오래 근무했다. 

임상, 허가, 마케팅, 사업 개발, 전략 등 다양한 부서를를 경험한 후 상해와 홍콩에서 중국을 포함한 13개 아태 지역을 담당하며 심혈관계 치료 분야를 총괄했다. 

싱가폴 화이자 대표이사(Country Manager)로 근무를 하고 난 후 다시 한국으로 돌아와 한국화이자업존 대표를 역임하고 작년 11월에 비아트리스 코리아 대표로 취임하게 됐다. 

업계에서 25년 동안 많은 변화를 겪으며 다양한 일을 경험했다. 그 중에서도 다른 나라에서의 문화적 차이, 여러 부서를 경험하면서 서로 다른 부분을 이해하고 협력을 통해 같은 목표를 이뤄내는 과정에서 정말 많이 배울 수 있었다. 

비아트리스 문화 또한 다양성과 포용적 가치를 기반으로 하고 있다. 다양한 배경을 가진 직원들이 포용하는 문화 속에서 함께 혁신적인 솔루션을 내고, 협력해 나가는 것을 직접 경험을 할 수 있다는 것은 큰 의미가 있다.

A. 비아트리스는 화이자로부터의 독립과 마일란과의 합병이라는 두 가지의 변화 과정을 거쳤다. 변화의 과정에서 직원들은 미래에 대한 불확실성과 일부 정보의 부재에서 오는 불안감을 느낄 수도 있을 것이다. 더군다나 비아트리스에는 화이자에서 오래 근속한 분들이 많이 속해 있고, 오랜 기간 본인이 일하던 곳을 떠나 새로운 시작을 하는 과정에서 다양한 감정 변화를 겪을 수밖에 없다고 본다. 

이러한 상황에서 회사가 가장 중점을 두고 있는 부분은 큰 변화에 따른 임직원들의 감정적인 변화를 충분히 이해하고, 공감하고, 회사에서 일어나는 상황을 투명하게 공유하는 것이다. 

특히, 영업부 직원의 경우 현장으로 출퇴근하는 경우가 많다. 이로 인해 회사의 상황에 대해서 업데이트가 늦어지는 경우가 있다. 또한 이메일과 같은 서면 소통만으로는 이해하기 어려운 부분도 크다. 

비아트리스 코리아 대표 취임 후, 매달 전체 임직원들과 온라인 타운홀을 열어 회사의 크고 작은 업데이트를 공유하고 있다. 회사와 직원이 함께 회사를 만들어가는(Co-creation) 가치를 바탕으로 직원들의 의견을 수렴하는 시간을 가지고 있다.

비아트리스 이전 업존도 화이자 그룹 하에 있었지만, 별도 사업부로 독립적으로 운영됐다. 업존 출범 이후 기업 문화나 일하는 방식 등에 대해서 의견을 개진할 수 있는 창구를 항상 열어뒀다. 작은 변화였지만 이를 통해 임직원들 간의 동료애가 끈끈해지는 데 영향을 미쳤다. 

대표인 나에게도 개인적으로 많은 변화가 있었고 직원들과 같이 새롭게 출발하는 입장이다. 따라서 같이 협력하고자 하는 마음과 더불어 새롭게 변화하는 환경에서 기회를 보고자 하는 마음은 동일한 것 같다. 

이 부분에 집중하여 실제로 분할하는 과정에서 노사 협의회를 수 차례 진행하면서 정보를 공유하고 협의서를 작성하기도 했다. 그리고 그 과정에서 직원들을 참여시키고 정보를 공유하는 데 가장 많은 노력을 기울였다.

A. 본인도 화이자 라는 회사를 오래 근무한 사람으로서 처음 발표 당시 생각이 많았다. 스스로 성장하고 가정도 꾸리면서 커리어를 키울 수 있게 배려를 많이 해줬던 회사인 만큼 자부심도 남달랐기에 다른 직원들도 비슷한 감정을 느꼈을 것으로 생각한다. 하지만 이 부분은 새로운 시작을 할 때 당연히 잘 마무리되어야 하는 부분으로 받아들였다. 

일부 직원, 특히 영업부 직원들의 경우 감정 변화와 더불어 새로운 변화에 따른 피로도가 있는 경우도 있었을 것으로 본다. 고객에게 새로운 회사의 비전과 미션 포함 전반적인 설명을 매번 하는 것이 생각 보다 많은 노력이 필요하다. 이런 부분에 있어 직원분들의 어려움을 이해하고 있고 감사한 마음을 가지고 있다.

이미 입지가 확립된 회사에서 느끼는 보람과 새로 시작하는 회사에서 느끼는 보람은 다르다고 생각한다. 비아트리스 만의 문화나 일하는 방식, 새로운 오피스를 포함한 미래 방향성에 대해 우리가 스스로 만들어 나가며 우리가 끼칠 수 있는 영향력에 대해 끊임없이 함께 고민하는 것이 다른 점이다. 

비아트리스만의 방식(Viatris Way)은 직원들과 함께 만들어가고(Co-creation) 있다. 최근 사옥 이전을 계획할 때도 직원들로 구성된 TF 주도하에 발표와 조사를 진행했고 이를 바탕으로 투표를 통해 원하는 사옥이 결정됐다. 

회사의 규모도 중요하지만, 그보다도 내가 어떤 사람들과 함께 보람을 느끼느냐도 중요한 것 같다. 좋은 문화를 만들고 협력할 수 있는 동료들이 있다는 것 또한 굉장히 큰 부분이다. 

비아트리스의 미래의 방향성은 실제 실현되려면 시간이 필요하다. 3-5년 내에도 가시적으로 나올 수 있지만, 좀 더 긴 호흡을 가지고 가야 할 여정이라고 본다면 그 안에서 좋은 동료들과 같이 스스로 만들어가는(Co-creation) 재미가 있다는 기대감으로 직원들 또한 함께 움직여가고 있다고 생각한다. 

그래서 앞으로가 더욱 기대된다. 새로운 조직을 만드는 것은 회사와 직원이 함께 만들어가는 것(co-creation)이 핵심인데, 이런 훌륭한 동료들과 함께 만들어갈 회사의 미래가 밝을 수밖에 없다고 생각한다. 

A. 비아트리스라는 이름은 라틴어에서 기원됐다. ‘비아’는 길(path)를 의미하고 ‘트리스’는 숫자 ‘3’을 뜻하며, ‘접근성(Access)’, ‘리더십(Leadership)’, ‘파트너십(Partnership)’ 등 세 가지 가치를 의미한다. 

비아트리스는 이 세 가지 핵심 가치를 조화롭게 실현해 나아가면서 ‘전 세계의 환자들이 삶의 모든 단계에서 더 건강하게 살아갈 수 있도록 힘이 되는 기업’이 되고자 한다. 

A. 비아트리스는 작년 11월에 화이자업존 사업부와 마일란의 상호보완적인 합병을 통해 출범한 회사로, 165개 국가 및 지역에 진출해 있다. 전 세계적으로 약 20조 규모 매출을 가지고 있고(올해 예상치), 4만 명 가량의 직원이 근무하고 있다. 

비아트리스에서 가장 중요한 부분은 회사가 보유하고 있는 방대한 포트폴리오이다. 1400여 개의 물질(molecule)을 갖고 있으며, 이 중 60%는 브랜드 의약품, 바이오시밀러, 일반의약품(OTC)으로 구성되어 있다. 이 외 다수의 제네릭 의약품을 보유하고 있다. 

제품 포트폴리오가 워낙 방대하다보니 WHO에서 지정한 10대 사망원인 중 9개 질환을 커버하고 있으며, WHO 필수의약품에 200여 종의 제품이 등재되어 있다. 이러한 방대한 포트폴리오를 바탕으로 의료 체계와 환경이 다른 각 나라 및 지역의 환자들이 필요로 하는 의약품을 어떤 상황에서도 유연하게 제공할 수 있다는 장점이 있다.

비아트리스가 독보적인 리더십을 가지고 있는 분야로는 HIV가 있다. 전 세계 성인의 40%, 소아의 60% HIV환자가 비아트리스가 공급하는 원료 물질/의약품으로 치료를 받고 있다. 

기존 마일란의  견고한 레거시를 바탕으로 한 HIV리더십에서 더 나아가 비아트리스는 자가테스트 키트(self-test kit) 개발, HIV 예방 및 피임을 위한 DDP(dual prevention pill) 개발도 진행 중이다. 

다른 영역에는 항암, 면역, 내분비질환, 안질환, 피부질환 등 광범위한 치료분야에 걸친 바이오시밀러 등이 있다. 

암은 국내에서도 사망원인 1위 질환이자, 전 세계적으로 문제가 되고 있는 질환 영역으로, 치료 옵션과 관련해 환자 분들의 충족되지 않은 니즈가 분명히 존재하고 있다. 새로운 치료법이나 적정성에 대한 니즈도 있을 것이다. 비아트리스가 다양한 바이오시밀러를 보유하고 있어 변해가는 환경 속에서 암 환자들에게 더 많은 치료 옵션을 제공하는 데 기여할 수 있을 것으로 기대한다.

이 밖에도 호흡기(respiratory)나 일반의약품(OTC) 분야에서도 많은 포트폴리오를 보유하고 있다. 

비아트리스는 하나의 질환 영역에 집중하기 보다 방대한 포트폴리오를 통해 지역과 상황에 상관없이 환자들이 필요로 하는 의약품 접근성을 개선하는 것을 핵심 가치로 두고 있다.  

A. 업존은 미국, 유럽 포함해서 중국, 아시아, 신흥 국가들에서 탄탄한 입지를 보유하고 있었고, 이 중 한국도 대표적인 시장 중 하나였다. 실제 한국 법인은 업존 그룹 내 4-5위 안에 드는 큰 규모의 회사였다. 

마일란은 미국과 유럽에서 상당히 입지가 탄탄해 유럽의 어느 나라에서는 매출 1위를 기록할 정도로 글로벌 규모를 갖춘 회사였다. 이 두 회사의 합병으로 탄생한 비아트리스에서도 한국은 여전히 굉장히 중요한 시장이다. 

비아트리스 코리아는 업존 제품이 95%를 차지하는 비즈니스로 시작했지만, 이미 다국적제약사 중에서 금융감독원에서 집계한 작년 매출 순위로 6위를 기록했다. 탄탄한 포트폴리오를 기반으로 국내 환자에 폭넓은 치료 혜택을 제공한 기여도가 바탕이 된 결과라고 본다. 

비아트리스는 신생기업이지만, 리피토, 노바스크 등 축적된 효과와 안전성을 바탕으로 한 고품질의 신뢰할 수 있는 의약품을 제공하며 학계나 정부와의 협력을 통해 ‘의약품 이상(Beyond the pill)’의 가치를 제공하고 있다. 

A. 한국에는 마일란 지사가 없었다 보니 제품군이 국내에 소개되는 것에 제한적인 부분이 있었다. 다수의 파트너사를 통해 현재 10개 정도의 기존의 마일란 제품이 도입된 상태이다. 즉, 비아트리스 글로벌 포트폴리오 내 1400개 물질 중 국내에 출시된 제품은 30여 개에 불과하다. 

비아트리스 전체 매출의 20%를 차지하는 신흥 시장(Emerging Market) 내에서도 한국 시장은 가장 큰 비즈니스 규모를 차지하고 있다. 하지만 규모에 비해 소개된 제품은 제한적이기 때문에 추가적인 제품 출시로 가져올 수 있는 한국 시장의 성장 잠재력에 대해 본사에서도 큰 기대감을 갖고 있다. 

이런 상황에서 비아트리스 코리아는 국내 환자에게 도움이 될 수 있는 파이프라인과 포트폴리오가 무엇일지를 최우선으로 고민하고 있다.

비아트리스는 글로벌 헬스케어 게이트웨이(Global Healthcare Gateway)라는 오픈 이노베이션의 확장된 개념을 적극적으로 적용하고 있다. 비아트리스가 가진 전문성, 플랫폼, 역량을 다양한 보건의료관계자와 나누고 협력함으로써 환자들의 의약품 접근성을 개선하는 것이다. 

광범위약제내성결핵 치료제 프리토마니드(Pretomanid)라는 제품이 좋은 예시다. 결핵이 세계 10대 사망원인임에도 불구하고 경제성이 저조하다는 이유로 새로운 치료법에 대한 개발이 더딘 상황이다. 

비아트리스는 TB 얼라이언스라는 비영리단체와 협력해 프리토마니드(pretomanid)를 상용화했다. 경제적으로 한국이 선진시장(developed market)임에도 불구하고 OECD 국가 중 결핵 발병률 1위, 사망률 2위로 매우 높은 편이며, 다제내성 결핵의 발병율의 경우 4위이다. 다양한 협력을 통해 만들어진 프리토마니드(pretomanid)는 국내 환자들에게도 꼭 필요한 의약품이라고 생각하고 출시에 필요한 준비를 해 나갈 예정이다.

이 외 다른 영역에는 항암, 면역 분야 등의 바이오시밀러, 호흡기 제제나 일반의약품도 제품에 대한 평가를 통해 한국에 필요한 의약품이 빠른 시간 내 국내 도입될 수 있도록 내부 논의를 지속해오고 있다.   

A. 기등재의약품 재평가, 제네릭 관련 규정, 신약에 대한 위험분담제(RSA)등 정책의 종류와 분야를 불문하고 정부 정책에 대해서 대부분의 제약회사 대표들이 가장 원하는 두 가지는 예측 가능성과 투명성이라고 본다. 

고령화 사회에서 의료비 부담이 가중됨에 따라 건강보험 재정의 지속가능성에 대한 문제 의식은 누구나 다 공감하고 있다. 이는 정부만의 고민이 아니다. 

다양한 이해관계자들의 가치가 모두 반영되기는 힘들겠지만, 가고자 하는 방향의 적합성을 바탕으로 합리적인 선에서 업계와 정부, 학계, 환자 단체 등 다양한 구성원의 목소리를 반영하고, 정책 실행 전 변경사항에 대해 업계가 충분히 반영할 수 있는 시간적 여유를 주는 것이 중요하지 않을까라는 생각이다. 

환자에게 양질의 의약품을 공급하는 것과, 선택할 수 있는 치료 옵션이 많아지는 것에 대해서는 제약기업들이 모두 동의하는 부분이라고 생각한다.

A. 마일란에 대해 제네릭 회사로 알려진 부분도 있지만, 실제 마일란은 브랜드 의약품, 바이오시밀러, 일반의약품(OTC)을 많이 보유한 회사였고, 그 포트폴리오가 비아트리스로 흡수됐다. 

비아트리스의 1400여 개 보유 물질 중 60%는 제네릭이 아니다. 이런 상황에서 비아트리스 코리아도 브랜드 의약품, 바이오시밀러, 일반의약품에 좀 더 많은 관심을 갖고 있다. 

향후 3-5년 동안은 업존에서 가져온 우수한 제품을 통해 환자나 사회에 기여할 수 있는 영역이 충분히 있다고 보고 지속적인 성장을 기대하고 있다. 이에 더해 1400여 개 물질 중 상업화를 검토하고 있는 의약품들이 출시된다면 비아트리스의 새로운 성장 동력이 될 것이라고 본다. 

초반 3년 정도는 합병 과정 마무리와 조직 구조 및 사업 계획 정비를 통해 운영을 안정화 하는것이 중요하다고 생각한다. 이후에는 비아트리스가 가지고 있는 비전이나 미션에 부합할 수 있다면 다양한 파트너들과 협력을 통해 포트폴리오를 확대해 나갈 생각이다.

초반의 운영 안정화 및 비아트리스가 진출한 165개국의 의약품 공급망 및 접근성 등을 확보한 이후에는 비아트리스에서도 파이프라인 추가를 위한 노력을 기울일 것으로 예상한다. 

A. 몇 개의 제품을 언제 출시하겠다는 구체적인 계획은 아직 검토 단계이다. 한국은 사실 제품군에 따라 허가나 약가 과정에 일정 기간 시간이 소요된다. 따라서 시간이 필요하고, 제품들의 개발 시기도 조금씩 차이가 있는 부분이 있다. 따라서 어떤 제품군이 들어오냐에 따라 인력 구조에 대해 지속적으로 논의가 필요할 것으로 본다. 

예를 들어 희귀질환의 경우 많은 인력의 투입이 필요하기 보다는, 전문성을 가진 소수가 다양한 환자 단체나 치료가 집중되어 있는 곳에 정보를 공급하고 협력하는 것이 중요하다. 따라서 어떤 제품군이 어떤 시기에 들어오느냐에 따라 이에 적합한 인력계획이나 비즈니스 운영 방식을 고려해봐야 할 것이다. 

많은 제품이 들어올 수 있는 상황에 조직이 커지면 좋을 것 같지만 검토 단계이기 때문에 아직까지 구체적인 계획은 없는 상황이다.

A. 바이오시밀러는 제품에 따라서 개발 단계나 도입이 가능한 시기가 다르기 때문에 단기적인 목표를 가지고 바이오시밀러의 출시를 고려하고 있지 있다. 

한국의 시장 상황과 의료환경은 미국이나 유럽과는 굉장히 다르다. 이런 면에 있어서 단기에 들여올 제품이 있다면 어떤 방식이 가능할지에 대해 깊은 고민이 필요하다. 

현재 고령화 사회에서 증가하는 의료에 대한 요구를 감안할 때 좀 더 다양하고 새로운 방식으로 앞으로 출시될 혁신적인 의약품의 보험재정에 대해서 고민이 필요하다. 

이런 부분에서 다양한 주체들이 모여 공통적으로 당면한 과제들에 대해 새로운 방식을 찾아가는 데 담론이 형성되면 좋을 것이라고 생각한다. 

우리가 바이오시밀러에 관심을 갖고 있는 것은 현재 바이올로직이 차지하는 비중을 고려하고 의료 현실에서 봤을 때 바이오시밀러가 장기적으로 가질 수 있는 역할이 있지 않을까라는 기대를 가지고 중장기적인 계획을 고려한다고 보면 될 것 같다.

A. 의약품은 특허만료가 되더라도, 관련 시장의 요구가 다 해결됐다고 생각하지 않는다. 리피토, 노바스크, 쎄레브렉스, 리리카 등의 영향력은 특허만료 이후에도 유지되며 여전히 시장에서 환자들에게 필요한 의약품으로 주요한 역할을 하고 있다는 것이 방증이라고 본다. 

물론, 심혈관계(CV) 질환의 경우 희귀질환이나 암 질환 보다 환자의 치료면에서 개선이 되었으나, 아직도 환자의 복약 순응도나 일부 환자군(예. 당뇨병성 신경통증)에 있어 진단이나 치료에 대한 접근성이 떨어지는 실정이다. 따라서 환자들에게 여전히 필요한 영역에 있어서는 협력과 투자를 지속적으로 이어갈 것이며 국내 파트너십도 이러한 노력의 일환이라고 볼 수 있다. 
 
일례로 쎄레브렉스의 경우 지금은 나이와 상관없이 보험 적용이 가능하나, 몇 년 전까지 만해도 보험의 한계로 60세 이하 환자들의 치료가 어려웠던 적이 있었다. 비아트리스는 이런 부분에 지속적인 관심을 가지고 환자분들의 접근성 개선을 위해 다양한 파트너들과 협력을 통해 보험 적응증을 60세 이하로 확대한 바 있다. 

이외에도 제형 추가, 복합제 출시 등 보다 나은 치료를 위한 다양한 치료 옵션 제공을 위해 노력을 기울이고 있다. 더불어 질병 관리에 도움을 주는 정보 지원 사업을 진행하는 등 ‘의약품 이상(beyond the pill)’의 가치를 제공할 수 있는 활동 역시 앞으로도 지속적으로 이어갈 예정이다. 

비아트리스로서 가지고 있는 역량과 포트폴리오가 다양하다. 의약품에 대해 비아트리스가 직접 공급하느냐 혹은 국내 제약사와 협력을 통해 공급하느냐 보다는 환자들에게 가장 빠르고 적절하게 치료 옵션을 제공할 수 있는 방식을 찾는 것이 가장 중요하다고 본다. 그리고 이를 위해 다양한 파트너들과 협력하는 것에 대해 항상 오픈 되어 있다. 
 
아직 구체적인 사례로 이어지지 않았지만, 리피토 플러스와 같은 복합제 출시에 대해 동남아시아나 라틴 아메리카 등 다른 나라에서도 관심이 높다. 각 나라별 법규, 시장 환경, 약가 체계, 헬스케어 시스템 등에 따라 상용화에 대해 추가적인 논의가 필요한 부분이 있다.

A. 현재 비아트리스는 회사를 합병하고 거시적인 방향성을 만드는 데 초점이 맞춰져 있다. 이미 입지가 확립된 회사들과 같은 자료는 없지만, 비아트리스는 연구개발에 약 4% 내외를 쓰고 있는 것으로 알고 있다. 

내부의 지표에서 ‘의지치’라는 부분에서 의미가 있을 수 있지만, 연구개발 대비 얼마의 투자가 이루어질 것이냐 보다는 지속적으로 발생하는 보건의료 이슈에 있어 긴밀한 협력을 통해 환자들에게 필요한 의약품을 빠르고 넓게 제공할 수 있는 접근성을 갖추는 것이 더 중요하다고 본다. 

따라서 지금과 같은 상황에서는 스타트업이나 대학, 연구소 등과의 협업을 바탕으로 한 글로벌 헬스케어 게이트웨이(Global Healthcare Gateway) 컨셉이 더 부합한다고 생각한다. 

코로나19 상황이 이에 대한 예시라고 생각한다. 제품을 직접 내부적으로 개발했다기보다 기술력을 가지고 있는 회사와의 상업화 또는 제조시설 역량이나 임상 전문성을 가진 회사와 협력해 기민하게 대응하고 있다. 

마일란이 이러한 비즈니스 모델로 운영해왔고, 비아트리스가 하고자 하는 방식도 외부와의 협력을 적극적으로 추구하는 모델이다. 이런 면에서 앞으로 나아가는 행보를 관심있게 지켜봐주시면 좋을 것 같다.

A. 비아트리스 출범 이후 1년 동안은 업존과 마일란의 레거시를 기반으로 탄생한 비아트리스의 출범 배경 및 그 가치를 적극 알리고자 한다. 제품의 퀄리티, 특정 영역에서의 확고한 입지, 고객들이 가지고 있는 인지도 등이 중요한 상황에서 비아트리스의 전신 사업부가 가지고 있는 레거시(legacy)를 적절히 활용할 필요가 있다고 판단했기 때문이다. 

따라서 비아트리스로 온전히 브랜딩하는 것보다 업존과 마일란의 레거시(legacy)를 강조하는 코브랜딩(co-branding)을 1년 정도 유지할 것이다. 

한국의 경우 업존이라는 기업이 많이 알려져있진 않지만, 업존과 제품을 연결해서 인지하고 있는 분들이 있다. 그래서 업존의 레거시(legacy)를 활용하면서도 마일란과의 합병을 통해 확장되는 포트폴리오를 설명하는 것이 좋은 방법이라고 생각한다. 

1년이 지나고 난 후에는 비아트리스만으로 브랜딩을 진행할 예정이다. 일련의 기간을 거치며 제품과 비아트리스 이미지의 연결고리를 만드는 것이 중요하다고 생각한다. 

최근 환자와 일반 대중의 의료에 대한 관심과 지식이 높아지고 있다. 따라서 환자 포함 대중에게 기업을 어떻게 알릴지 고민하고 있고, 소비자 대상 광고(DTC)가 가능한 일반의약품(OTC)이 출시된다면 환자 및 일반 대중 대상 홍보가 가능할 것으로 예상된다. 

하지만 아직까지 일반의약품 도입에 대해서는 좀 더 고민하면서 검토하는 단계라고 보면 될 것 같다.

A. 의료나 약업에 종사하신 분들에게는 제품의 인지도와 회사의 축적된 이미지가 같이 존재하고 있는 것 같다. 제품에 대해서는 알고 있는데 회사는 모른다는 개념보다 정보를 공유하는 데 제품과 기업의 인지도가 함께 수반되는 것 같다. 

기업에 대한 이미지는 하루 아침에 이루어질 것은 아니라고 생각한다. 비아트리스에 대한 높은 기대와 소속감 아래 TV 광고를 통해 회사를 홍보하자는 의견이 내부에서 제기된 적이 있었다. 하지만, 결국엔 내용이 있는 홍보가 되는 것이 중요하다고 생각한다.

아직은 비아트리스 자체도 잘 모르고, 어떤 활동을 하고 있는지 아는 분도 많지 않다. 따라서 이런 자리를 통해 비아트리스의 현재 상황을 투명하게 말씀드리고 오해 없이 모두 같은 이해를 가지고 있으면 하는 바램이다. 

또한, 미래의 비아트리스는 홍보만으로 이루어지긴 어렵다는 생각이 든다. 앞서 공유했던 바와 같이 비아트리스는 폭넓은 치료 영역에 걸쳐 국내 환자가 필요로 하는 다양한 제품 포트폴리오를 도입해 더 많은 치료 혜택을 제공할 것이다. 

치료제 공급을 넘어 ‘의약품 이상(Beyond the Pill)’의 가치를 실현하기 위한 다양한 활동을 계획하고 있다. 

그동안 우리가 해왔던 것처럼 사회적인 문제에도 지속적인 관심을 가지고 접근할 것이다. 비아트리스의 최근 발간된 지속가능성보고서를 보면, 5 년 내 재생 가능 에너지 사용 400% 확대 계획 등 환경 부분에 대한 구체적인 사회적 기여를 다수 포함하고 있다. 

한국에서는 이전에는 사회적 기여면에서 저소득층에 많이 집중했다면 이제는 업계 및 지역사회 전반에 의미 있는 기여로 확장할 예정이다. 의미 있는 활동들이 하나 둘 알려지다보면 좋은 사례가 축적되면서 10-20주년에는 적어도 보건의료관계자들에게는 비아트리스의 이미지가 확실히 각인되어 있길 바란다. 

브랜드를 조급하게 만들기보다는 실제 사례들을 바탕으로 누구나 생각할 때 떠오르는 이미지를 만드는 것이 중요할 것 같다. 무엇보다 직원들이 가지는 이미지가 중요하다고 생각한다.  직원들이 자부심을 느끼고 자신이 속한 회사가 어떤지를 정확히 파악하는 것이 비아트리스를 알려나가는 데 도움이 될 것이라 생각한다. 

어느 쪽에 더 집중하고 싶은 지를 선택한다면 제품이나 사회적 기여에 투자하고 싶고, 이와 더불어 비아트리스다운(Viatris Way) 문화를 직원과 함께 만드는(Co-creation)것에 집중하고 싶다.

20년 동안 두 아이를 키우는 워킹맘으로 육아를 병행했다. 개인의 삶을 돌아보면 가족들과의 시간이 꼭 필요한, 그래서 주변의 도움이 필요한 경우들이 있었다. 

그 과정에서 회사에서 좀 더 유연하게 일과 가정을 양립할 수 있도록 해주는 배려가 인재가 성장하고 지속적으로 조직에 기여할 수 있는데에  얼마나 중요한 영향을 끼치는지 몸소 체험했다. 

그동안 내가 회사에서 받은 것만큼 이러한 부분들을 충분히 반영해서 비아트리스 코리아를 일하고 싶은 기업으로 만드는 것이 목표이다. 

A. 먼저, 비아트리스 글로벌의 1400여 개의 승인된 물질을 바탕으로 기존의 포트폴리오를 뛰어 넘어 더 다양한 질병 영역에서 국내 환자가 필요로 하는 다양한 제품을 도입함으로써 의료진에게 좀 더 다양한 치료 옵션을 소개할 수 있을 것으로 기대한다. 

뿐만 아니라 업존에서부터 지속해온 다양한 사회 공헌 활동과 직원들의 열정, 내부 역량, 플랫폼을 기반으로 의약품 공급을 넘어선 ‘의약품 이상(Beyond the Pill)’이라는 개념으로 질환 관리 전반에 도움을 드리고자 한다. 

일례로 코로나 19 팬데믹 초반에는 심혈관계 질환 등 기저질환을 가진 환자에게 코로나의 위험이 얼마나 큰지, 질환 관리 가이드라인은 무엇인지에 대한 문의를 많이 받았다. 

당시 병원 방문이 제한되어있는 상황이었으나 비아트리스가 보유한 다양한 디지털 플랫폼 중 메디컬 커뮤니케이션 채널 엠투엠링크(M2MLink) 및 원격 디테일링 채널 비아링크 등을 통해 심혈관계 질환 환자에 대한 코로나19 관리 등 최신 의약학 정보를 의료진에게 효율적으로 전달할 수 있었다. 

더불어, 코로나19 상황에서는 만성질환 관리가 소홀해질 수 있다. 비아트리스는 지난 4월 대한약사회와 만성질환자들의 복약 관리 면에 있어 약사의 역할을 제고하고 효과적인 복약 상담과 생활 습관 개선을 지도할 수 있도록 양해각서(MOU)를 체결했다. 

복지부와는 저소득층 독거노인 사랑잇기 협력을 통해 도움이 필요하신 어르신 분들께 필요한 생활 물품이나 만성질환 관리 책자 등을 집으로 보내드리기도 했다. 

이렇듯 비아트리스 코리아는 ‘의약품 이상(Beyond the Pill)’ 가치를 추구하며 의료계, 학계, 정부 기관, NGO 등 주요 이해관계자와의 다양한 파트너십을 통해 의약품의 공급을 넘어 헬스케어 업계 발전 및 건강한 한국사회 건설에 의미 있는 기여를 하기 위해 함께 노력하고자 한다. 

향후 포트폴리오가 확대되면 더 확장된 영역에서 보건의료전문가 분들과 협업하며 도움을 드릴 수 있을 것으로 기대한다.