“CNS 전문기업의 사명감으로 사회적 책무를 다하겠다.”

특정 분야를 ‘주력’으로 하는 전문 회사는 있어도 특정 분야에만 ‘전력’을 다하는 기업은 흔치 않은 제약업계에서 70년간 한 우물만을 파 온 회사가 있다.

그것도 질환에 대한 이해 부족과 사회적 편견이 가득한 정신신경용제 분야에서 묵묵히 한 길을 걸어가고 있는 기업, 룬드벡의 이야기다.

지난 1915년 무역회사로 출발한 룬드벡은 1940년 이후 70년간 중추신경계(CNS, Central Nervous System) 분야에 집중해왔다.

‘유일한 CNS 전문기업’이라는 자부심을 바탕으로, 그 어떤 질환보다 사회적 편견으로 소외받고 있는 정신질환 환자들을 위해, 묵묵히 쉽지 않은 길을 걷고 있는 한국룬드벡 오필수 대표가 다국적 제약사 출입기자 모임의 ‘2019년 기해년 다국적 제약사 CEO 릴레이 인터뷰’ 두 번째 주자다.

◇신경ㆍ정신계 분야의 글로벌 리더...룬드벡 재단이 든든한 원군
룬드벡이 집중하고 있는 CNS 분야는 질환의 특성상 대부분의 질병 개선 효과를 주관적 평가에 의존해야 하기 때문에 신약의 혁신성을 평가하기 어렵고, 그만큼 신약의 가치를 인정받기도 어렵다.

이로 인해 룬드벡과 함께 CNS 분야에 집중하던 기업들은 대부분 만성질환이나 항암제를 비롯한 희귀질환으로 눈길을 돌렸다.

하지만 룬드벡은 ‘CNS 질환 치료제 개발’에 대한 룬드벡 재단의 사명감을 바탕으로 묵묵하게 한 길을 걸어오고 있다.

오필수 대표는 “룬드벡은 약 100년 전인 1915년 무역회사로 비즈니스를 시작한 이후 제약회사로 전환, 초기에는 다양한 질환의 치료제들을 취급했다”면서 “그러나 1940년부터 한 분야에 집중해 경쟁력을 강화하고 더 의미 있는 성과를 내고자 신경ㆍ정신과 질환 치료제 연구에 초점을 맞추어 자체 연구개발을 시작했다”고 운을 뗐다.

이어 “1950년대 삼환계 항우울제(TCA) 개발 과정에서 CNS 질환 관련 경험을 축적했고, 1970~80년대에 선도적 SSRI인 시탈로프람을 개발해 덴마크에서 신약 승인을 받았다”며 “그 과정에서 신경ㆍ정신과 질환 치료제 개발에 필요한 노하우와 역량을 축적하게 됐고, 그 자신감을 바탕으로 기타 질환 영역 사업을 과감하게 정리했다”고 CNS 분야에 집중하게 된 배경을 설명했다.

나아가 “1990년대 말에서 2000년대 초만 하더라도 대부분의 제약사에서 신경정신계 치료제를 갖고 있었지만 워낙 개발이 어려운 분야이다 보니 대규모 투자를 하기에는 리스크가 크고, 개발에 성공하더라도 기존에 나와 있는 치료제들을 확실히 뛰어넘을 신약을 개발하기가 쉽지 않다고 판단해 개발을 중단한 회사가 많았다”며 “하지만 저희는 룬드벡 재단 자체에서 CNS 질환 치료제 개발을 사명으로 삼고 있기 때문에 힘들지만 한 길 만을 묵묵히 걸어가고 있다”고밝혔다.

주주가 아닌 재단이 회사 운영의 주체가 되다보니 보다 단기적인 수익보다 기업가치 실현이라는 장기적 안목에서 한 길을 걸을 수 있었다는 설명이다.

오 대표는 “저희 회사의 비전은 신경정신계에 있어서 앞으로도 계속 글로벌 리더가 되는 것이며, 미션은 혁신적인 정신ㆍ신경계 질환 치료제를 개발해 해당 질환으로 고통 받고 있는 환자들의 삶의 질을 개선하는 것”이라고 소개했다.

이어 “룬드벡의 설립자인 한스 룬드벡은 돌아가신 이후 모든 재산을 룬드벡 재단을 만들어 기증했는데, 저희 회사는 이 룬드벡 재단에서 경영하며 회사 주식의 70퍼센트를 룬드벡 재단이 가지고 있다”면서 “따라서 저희는 한 해 한 해의 매출 증감에 크게 휘둘리지 않고 장기적인 관점에서 투자할 수 있는 기업으로, 실제 매출액의 15~20% 정도를 R&D에 투자하고 일부분은 기초 과학 연구에 많은 지원을 하고 있다”고 내세웠다.

1930년대 프랑스 화가 빅터 베세러리에 의해 탄생한 룬드벡의 로고, 붉은 불가사리는 이 같은 기업의 이념을 잘 담고 있다.

불가사리의 형태와 색에 다양한 의미를 담고 있기도 하지만, 그 자체로 신경계의 ‘뉴런’의 형상을 하고 있다.

이와 관련, 오 대표는 “이 로고는 역동성, 신용과 일류를 지향하는 룬드벡을 상징하고 있다”면서 “빨강과 주황색은 야망, 희망과 강인함을 나타내고, 그 형태는 중의적인 상징으로 자연과 사람을 동시에 형상화하고 있다”고 설명했다.

나아가 “별의 형태인 동시에 힘차게 팔을 뻗고 있는 인간의 형상, 그리고 뉴런의 형태이기도 한 룬드벡의 로고는 우리가 하는 모든 일의 근원이 되는 인간성을 강조한다”고 부연했다.

◇한국룬드벡, 2013년 이후 연평균 17% 성장...Major 11 등극
지난 2002년 출범한 한국룬드벡도 어느덧 성인의 길목에 섰다. 출범 초기 국내사들와의 협업을 통해 얼굴을 알린 룬드벡은 당당하게 자립하는 회사로 성장했다.

대부분의 다국적 제약사들이 지속적으로 국내사와의 협업을 통해 성장을 모색하는 것과는 다른 움직임이다.

이에 대해 오 대표는 “CNS가 쉽지 않은 분야인데다 규모도 작기 때문에 시너지가 크지 않다”면서 “정신과와 신경과만 타깃으로 하는 전문 기업이 직접 방문하는 것이 정확한 정보 전달에 더 효과적이었다”고 배경을 설명했다.

또한 “대부분의 소규모 글로벌 제약사와 마찬가지로 한국룬드벡도 처음에는 아시아 소속이어서 본사에 직접 보고하는 것이 아니라 아시아 지사를 통해 보고했다”며 “2010년부터는 직접 본사에 보고를 진행할 만큼 성장했고, 2015년부터 ‘Major 11 countries’에 포함됐다”고 소개했다.

이어 “역사가 18년에 불가한 한국룬드벡이 주요 11개 국가에 들어간 것은 좋은 성과를 냈기 때문”이라며 “2013년부터 지난 5년간 한국룬드벡의 평균 성장률은 약 17%로 다국적 제약사들의 평균 성장률을 상회한다”고 내세웠다.

◇공학도 출신의 장수 CEO...비결은 ‘경험’과 ‘신뢰’
오 대표는 다국적제약사 국내법인 대표로는 이색적으로 공학도(재료공학) 출신이다. 사회에서의 첫 발을 제약계에서 시작, CNS 분야에서 경험이 쌓이면서 한국룬드벡의 수장이 됐다.

그는 “출범 당시 세일즈 디렉터나 RA 전문가 등도 CNS 경험이 있는 사람들로 구성됐었다”면서 “저 역시 CNS 분야에서의 많은 경험을 인정받아 GM(General Manager)으로 올 수 있었다”고 소개했다.

이어 “조그맣게 시작을 했지만 우리의 이념과 신념을 조금씩 알리면서 성장하지 않았나 생각한다”며 “2014년부터 신제품을 출시하면서 회사가 급성장했다”고 소회했다.

그렇게 한국룬드벡의 GM이 된 그는 현재 다국적 제약사 한국법인에서 첫 손에 꼽히는 대표적 장수CEO가 됐다. 그 배경에는 CNS 분야에서의 경험에 더해 ‘신뢰’가 있었다는 자평이다.

오 대표는 “1, 2년만 바라보고 일하는 것이 아니라 장기적인 목표를 가지고 일하려 노력했고, 본사로부터 그 부분에 대한 신뢰를 얻었다”면서 “신뢰를 바탕으로 한국에서 온 데이터들은 믿을 만하다는 인상을 심어 줬다”고 밝혔다.

뿐만 아니라 “투명한 커뮤니케이션도 중요한 부분”이라며 “문제가 있다면 사전에 본사와 있는 그대로의 내용을 공유해 해당 문제에 대해 선제적으로 대처해왔다”고 부연했다.

이처럼 신뢰를 쌓아온 덕분에 지난해 글로벌한 구조조정 여파 속에서도 한국룬드벡은 무풍지대에 성장을 거듭했다.

그는 “우리는 우리의 상황에 맞게 천천히 내실을 다져왔기 때문에 한 번도 구조조정을 하지 않았다”면서 “지금까지 매년 인원이 늘어났으며, ERP는 한 번도 생각해본 적이 없다”고 밝혔다.

 

◇글로벌 임상 참여 기회 확대 및 접근성 향상이 역할...인재육성ㆍ팀워크 향상 주력
오 대표는 다국적 제약사 한국법인의 CEO로서, 한국 환자들을 위한 자신의 사명을 강조했다.

결국 자신의 역할은 한국 환자들에게 보다 빨리 신약의 혜택을 제공하는 것에 있다는 설명이다.

그는 “저는 항상 직원들에게 과연 한국룬드벡의 핵심 역량이 무엇인가에 대해서 이야기 한다”고 밝혔다.

이어 “한국룬드벡이 독자적으로 R&D를 하는 것이 아니기 때문에, 본사에서 신약 허가를 위한 글로벌 임상을 진행할 때 한국이 포함되는 것이 중요하다”며 “그래야 선진국과 비슷한 타임라인으로 신약을 국내에 출시하는 것이 가능해지고, 국내 환자들이 우수한 신약의 혜택을 빨리 접할 수 있게 된다”고 강조했다.

이를 실현하기 위해서는 무엇보다 직원들의 역량이 있어야 한다는 생각이다. 이에 오 대표는 인재육성과 팀워크 향상을 중요한 가치로 제시했다.

그는 “(국내 환자들에게 신약의 혜택을 빨리 제공하려면) 결국 경험이 많고 본사와 잘 소통할 수 있는 좋은 인재가 필요하다”며 “직원 한명 한명이 본인이 가진 최대한의 능력을 발휘할 수 있도록 환경을 조성하고, 그 능력을 꾸준히 개발할 수 있도록 지원하고 성과에 대해 보상하는 것이 대표의 의무”라고 역설했다.

이를 위해서는 “직원 각자가 본인의 자리에서 하는 일이 얼마나 가치 있는 일인지 직원들에게 동기부여를 해주려 노력하고 있다”면서 “회사평가 시스템에는 단지 숫자적인 목표 외에 직원들 개인의 행동역량(My competencies)에 대한 부분이 포함되어 있어서 직원들 스스로가 본인들의 발전을 위한 목표를 세우게 되며, 연초에 목표를 세우고 연말에 최종평가를 하는 평가 위주의 시스템보다는 연 중에 계속해서 피드백을 주어 직원 개개인이 본인이 정한 목표에 잘 도달할 수 있도록 서포트해 줄 수 있는 문화를 정착하려고 노력하고 있다”고 소개했다..

또한 “IDP(Individual Development Plan)가 있어 직원들 스스로의 자기개발도 지원해 주고 있다”며 “이렇듯 업무성과 달성 뿐 아니라 자기개발에 대한 동기를 부여하고 지원함으로써, 종합적인 사고와 문제해결 능력을 갖춘 인재를 양성하고자 노력하고 있다”고 설명했다

이와 함께 “팀워크 증진을 위해 회사에서는 ‘PAL’이라는 프로젝트를 운영하고 있다”며 “매년 부서원들끼리 한 번 그리고 다른 팀원들과 한 번 이렇게 총 두 번의 자체 워크샵을 지원해 주고 있는데, 이 부분에 대한 직원들의 호응이 아주 크다”고 내세웠다.

오 대표가 말한 PAL의  ‘P’는 Plate로 좋은 음식을 먹는다는 의미이며, ‘A’는 Art로 문화를 즐긴다는 의미이고, ‘L’은 Leisure로 레저 활동을 한다는 의미로, 직원들 간에 서로 소통하고 팀워크를 다질 수 있는 프로그램이다.

여기에 더해 오 대표는 본사에서 경험한 덴마크의 수평적 조직문화를 국내 접목하고자 노력하고 있다고 소개했다.

그는 “한국룬드벡이 처음 시작할 때 제가 잘 알려지지 않은 나라의 GM이었음에도 불구하고 본사의 CEO는 저를 다정다감하고 권위적이지 않게 대우해 줬다”며 “이런 것들을 경험한 제가 한국에 돌아와서 권위있게 행동하는 것은 안될 것”이라고 그 이유를 설명했다.

이에 “그동안 룬드벡의 문화와 한국의 문화를 잘 접목하려고 노력해왔다”면서 “다이렉트한 커뮤니케이션 문화와 인다이렉트한 커뮤니케이션 문화를 접목했다”고 자평했다.

이어 “Top-down 방식으로 경영할 수도 있지만 옳은 밥법이 아니다”라며 “제가 본사에서 대우받는 만큼 우리 직원들에게도 대우해주려 한다”고 강조했다.

◇정신질환 분야 혁신성 평가는 아쉬워
한편, CNS 전문 기업의 CEO로서 그는 다른 질환과 달리 기존 치료제와 비교해 혁신성을 평가하기 어려운 질환의 특성이 정책적으로도 고려되어야 한다고 역설했다.

실례로 3년 전 브린텔릭스 출시 당시 기대보다 약가가 너무 낮게 책정돼 본사의 승인을 얻기 어려울 것으로 우려하기도 했다는 것이 그의 설명이다.

이전에 렉사프로를 국내 시장에 성공적으로 안착시켰다고 인정받아 브린텔릭스의 약가도 승인을 받을 수 있었지만, 자칫 환자들에게 혁신 신약의 혜택을 제공하기 어려울 수도 있다는 지적이다.

그는 “항암제는 약을 투여하면 암세포가 죽는 것이 객관적으로 확인되기 때문에 효과를 입증하기가 상대적으로 수월하지만, 정신 신경계 쪽, 예를 들어 항우울제의 효능은 인터뷰를 통해 평가하다 보니 환자나 평가자의 주관이 개입되어 미치는 영향을 줄이기 위해 임상 개발 과정에서 더 많은 환자수를 요구하게 되고, 효과를 입증하기도 쉽지 않다”고 지적했다.

이어 “이 같은 문제 때문에 정신 신경계 질환 신약 개발이 성공하기 힘든 부분이 있다”며 “혁신이 어려운 것”이라고 토로했다.

뿐만 아니라 “치료 영역에 따라서는 상대적으로 많은 약물들이 비교적 최근에 개발되어 비교약제 가중평균가가 상대적으로 높은 분야도 많다”며 “그런데 항우울제 같은 경우에는 전반적으로 약가 자체가 워낙 낮기 때문에 가중평균가도 낮아서 이 때문에 들어오지 못하는 신약들이 생긴다”고 꼬집었다

이어 “이는 기업에게도 불리한 일이지만 그 약으로 분명한 도움을 받을 수 있는 환자가 혜택을 받지 못하는 경우가 생기는 것은 안타까운 일로, 이러한 상황은 기업들의 신약개발 동기 부여를 감소시켜, 혁신적 신약의 지속적 개발에도 악영향을 미치게 된다”면서 “신약의 가치는 해당 약물의 중요성, 그리고 기존 약들과 차별화되는 혁신성을 기준으로 평가돼야 한다”고 역설했다.

◇최선을 다해 사회적 책무 다하는 기업이 될 터
지난 2013년 이후 연평군 17%라는 경이적인 성장세를 이어오고 있지만, 한국룬드벡 역시 한동안 정체기를 맞이하게 될 것으로 보인다.

일부 시장 점유율이 높은 대형품목들이 특허 만료에 따른 약가 인하와 제네릭 경쟁을 목전에 두고 있는 반면, 기대했던 신약개발은 실패하면서 신약의 공백기가 발생할 것으로 우려되고 있는 것.

그러나 오 대표는 어려움이 있더라도 최선을 다해 ‘CNS 전문기업’으로서 사회적 책무를 다하겠다고 선언했다.

그는 “안타깝게도 최근에 알츠하이머병 치료제 하나의 임상이 3상에서 실패했으며, 작년 연말에는 조현병 치료제도 3상 결과가 성공적이지 못해 연구를 중단했다”며 “1상이나 2상에 서 활발히 연구되고 있는 파이프라인이 다수이긴 하지만, 앞으로 3년 정도는 신약이 없다고 봐야 한다”고 전했다.

그럼에도 불구하고 “신경ㆍ정신과 치료제 개발은 누군가는 해야 하는 일”이라며  “CNS 선도 기업으로 자부하는 룬드벡이 실패에 굴하지 않고, 사명감을 가지고 계속해 나갈 것”이라고 밝혔다.

실례로 그는 “우리나라 항우울제 시장에서 룬드벡의 시장 점유율의 합이 18% 정도로, 우리나라 환자 가운데 다섯 명 중 한 명이 룬드벡의 약을 복용하고 있다는 뜻”이라며 “항우울제 시장에서 가장 선도적인 기업으로서 자살 방지 관련해 사회적 책임도 크게 느끼고 있다”고 소개했다.

이에 “작년에는 전 직원이 자살예방 게이트키퍼 과정을 이수했고, 생명존중 자살예방 선도 기업 제1호로 선정되기도 했다”며 “전 직원이 자살 위험이 있는 동료나 이웃을 먼저 알아보고 적극적으로 도울 수 있도록 지속적으로 교육을 받고 있으며, 자격증까지도 취득했다”고 내세웟다.

또한 “자살예방협회와 함께 자살 유가족들을 위한 토크쇼를 진행했다며 ”자살 유가족들은 가족의 자살과 관련된 이야기를 타인에게 공유하는 것을 상당히 꺼려하시는데, 가족들만 모여서 그동안 얘기할 수 없었던 것들을 허심탄회하게 이야기하다 보니 여기저기서 우시는 분들이 많았다“고 소회했다.

나아가 ”한국룬드벡은 우수한 항우울제 공급이라는 제약회사의 기본적인 역할에 머무르지 않고, 자살률을 낮추기 위한 다양한 활동에 적극 참여함해 사회적 책무를 다하는 기업이 되고자 한다“고 밝혔다.